De wendbaarheid van agile aanhangers

Agile heeft de warme belangstelling. De ideeën die begin deze eeuw zijn vastgelegd in wat het “manifest voor agile softwareontwikkeling” is gaan heten en de ervaringen die daar mee opgedaan zijn, vinden brede weerklank. Organisaties zijn er rijp voor onder druk van veranderende marktomstandigheden.

Het succes van het agile gedachtengoed trekt snelle commercie aan. Rond agile is een ware cottage industrie ontstaan. Het gaat zelfs zo ver dat op een groot reclamebord langs de A13 de producent van boekhoudsoftware zijn product als ‘agile’ aanprijst. Het gevolg is dat de boodschap van het manifest versluierd begint te raken achter de rituelen van de werkmethodieken.

Dit roept twee tegenreacties op. Aan de ene kant heb je mensen die niets van Agile (met hoofdletter) moeten weten. Ze ervaren dat de invoering ondoordacht gebeurt en dat het Haarlemmeroliegehalte van het geloof in Agile hoog is. Aan de andere kant zijn er agile aanhangers die met lede ogen het ideeëngoed verkwanseld zien worden. De “agnostic agile oath” heeft zijn intrede gedaan.

Waarom willen we ook al weer wendbaar worden?

Wendbaarheid is een middel om lange termijn continuïteit van een organisatie te borgen. De structuur van de organisatie is daarin volgend: het moet ondersteunend zijn om het middel effectief in te zetten.

De corporate cultuur van organisaties is sterk en gooi je niet zomaar om. De weerstand breken met een radicale invoering van andere werkmethodes kan werken. Je moet iets. Op grote schaal wordt de gehele organisatie gereorganiseerd in Scrum teams of Business DevOps teams. Maar dan?

Sturen op wendbaar worden is niet eenvoudig

De besturing van een omgeving die massaal agile werkmethoden heeft omarmd is niet eenvoudig. Ik heb een aantal weken geleden een interessante sessie gehad over de rol van architectuur in een agile omgeving. Eén van de deelnemers werkt bij zo’n grote corporate waar revolutionaire invoering van agile werkmethoden is uitgevoerd. Hij maakte de opmerking: “Ik focus alleen op wat bijdraagt aan de wendbaarheid van de organisatie en negeer de rest”.

Die opmerking heeft weken door mijn hoofd gespookt. Hij heeft groot gelijk. Je moet alleen energie stoppen in wat bijdraagt aan de organisatiedoelstellingen. Maar het blijft knagen:

• Kennelijk gebeuren er dingen die niet bijdragen aan wendbaar zijn. Wat doe je daar mee als organisatie? Negeren? Ingrijpen? En wat is de verhouding tussen zaken die bijdragen en niet bijdragen?
• Hoe kan je bepalen wat bijdraagt aan wendbaar zijn? Wat is de maatstaf? En waarom lukt het niet om de energie van de gehele organisatie op het beantwoorden van die vraag te richten?

De wendbaarheid van wendbaarheid

Hoe wendbaar ben je om je plan om te gooien als je merkt dat het niet het gewenste resultaat heeft? Moet je misschien inzetten op de plekken waar een wendbare mentaliteit het meest belangrijk is en het als een olievlek langzaam de organisatie in laten sijpelen, evolutionair boven revolutionair?

Ik weet het niet, ik heb er geen receptenboek voor. Maar ik weet wel dat het proces van proberen of iets werkt, constateren of het gewenste resultaat wordt bereikt en op basis van die leerervaring iets nieuws proberen in korte iteratieve periodes de basis is van iedere agile methodiek. De resultaten van dit proces van trial-and-error zijn belangrijker dan het ritueel waarmee je het proces uitvoert.